Die Werte und Prinzipien der traditionellen Lehren wie dem «Taylorismus», abgeleitet vom Begründer der Arbeitswissenschaft Frederick Taylor, stammen aus dem 19. Jahrhundert und reichen bei weitem nicht mehr, um den rasanten Veränderungen der heutigen Gesellschaft gerecht zu werden. Unsere Zusammenarbeit, die Möglichkeiten moderner Technologie und das überall verfügbare Internet gestalten unser Leben enorm komplex. Die Stacy-Matrix (siehe unten) zeigt den Zusammenhang zwischen Anforderungen (Y-Achse) und den eingesetzten Arbeitsmittel (X-Achse, muss nicht primär die Technologie sein) sehr schön. So sehen wir, dass es immer noch einfache Aufgaben zu erledigen gibt, unsere Arbeitsumgebung jedoch generell immer mehr nach rechts oben wandert. Je mehr wir in diesen Bereich vordringen, desto hilfreicher sind agile Methoden, die in der IT seit Jahren erprobt werden oder lean Grundsätze, die durch Toyota entwickelt wurden und ständig verfeinert werden.
Einfache (simple) Probleme haben eine offensichtliche, lineare Ursache-Wirkungs-Beziehung. Hier funktionieren die allgemeinen oder domänenspezifischen „Best Practices“. Stehen Ursache und Wirkung in einem linearen, nicht trivialen Zusammenhang, dann ist das Problem kompliziert (complicated), kann aber mit Hilfe einer Analyse unter Anwendung bewährter Praktiken bewältigt werden. Komplexe (complex) Probleme und Systeme sprengen die Kausalkette. Ihr Verhalten lässt sich nicht vorherbestimmen, weil zu viele Parameter das Verhalten beeinflussen und teilweise rekursiv auf sich selber angewendet werden. Sie können lediglich das Ergebnis betrachten und beurteilen, ob sie damit zufrieden sind. Auf diese Weise lassen sich emergente Praktiken aufspüren. In chaotischen (chaotic) Systemen gibt es keinerlei Zusammenhänge mehr zwischen Ursache und Wirkung. Hier lassen sich neue, innovative Praktiken entdecken.

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Agiles Management ist eine modere Antwort auf die steigende Komplexität der globalen Wirtschaft. Unternehmen jeglicher Grösse im IT und Non-IT Bereich können von Agilität profitieren und mit diesem Management-Stil innovativer sowie wettbewerbsfähiger werden.
Agile Methoden sind keine Garantie für einen Projekterfolg. Sie machen Probleme jedoch früher sichtbar. Genau darin liegt die Chance, die Dinge schneller und besser zu machen. Schon der Begriff “Methode” ist irreführend. Er suggeriert, dass es Patentrezepte für agiles Projektmanagement gibt, bei deren richtiger Anwendung sich der Projekterfolg fast zwangsläufig einstellt. Tatsächlich ist agil eine Geisteshaltung und Denkweise, geprägt durch Werte wie Vertrauen, Mut und Verantwortungsgefühl. Diese Geisteshaltung kommt in den vier Wertepaaren und zwölf Prinzipien des Agilen Manifests gut zum Ausdruck.
Toyota hat das Lean Management um 1950 eingeführt und es ist seither mit grossem Erfolg im Einsatz. Das Toyota-System wird durch drei Prinzipien bestimmt, die sich auf die Mitarbeitenden, die Technik, die Methode und die Zeit beziehen:

  • Muri (Überlastung): Lean bewertet einen hohen Geschäftswert höher als starre Prozesse.
  • Mura (Unregelmässigkeit, Unausgeglichenheit): Lean sorgt für einen kontinuierlichen Flow im System.
  • Muda (Verschwendung): Alle Aktivitäten, die keinen Geschäftswert liefern und für die der Kunde nicht zu zahlen bereit ist.

Fokus auf den Geschäftswert, kontinuierlicher Fluss dank iterativ-inkrementeller Entwicklung und fester Timeboxes, Pull-Prinzip – das sind die Prinzipien, die agile Methoden aus dem Lean Thinking entlehnt haben.
Darüber hinaus gilt auch in den agilen Methoden das Kaizen-Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung: Die Wertschöpfungskette wird schrittweise und evolutionär kleinen Änderungen unterzogen, deren Auswirkungen anschliessend beobachtet und bewertet werden.

Links zu diesem Thema:
http://augenhoehe-film.de/de/film/augenhoehefilm/
http://www.scrum-tips.com/2016/02/17/stacey-complexity-model/
http://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html
http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
http://www.thinkagile.de/was-bedeutet-agilitaet/