Das Akronym T-SHAPED als Leitfaden

Die Anforderungen an eine Organisation sind in der heutigen Zeit sehr gross. Methoden, Rahmenwerke und Prozesse unterstützen in der täglichen Arbeit mal mehr und mal weniger. Nicht alles ist passend und je nach Situation ist es sinnvoll einen bestehenden Ablauf zu übernehmen oder anzupassen oder selbst zu entwickeln. Ich habe bei den verschiedenen Ansätzen nach Mustern gesucht und bin dabei auf sieben zentrale Themen gestossen. Diese Punkte habe ich in dem Acronym T-SHAPED zusammengefasst.

Ich werde gleich auf den Inhalt und die Bedeutung der einzelnen Buchstaben eingehen, doch zuerst werde ich noch den Begriff “T-Shaped” kurz erläutern. In einer komplexen Umgebung sind oft Menschen mit einem T-Shape Profil gefragt. Das bedeutet, dass sie mindestens ein zentrales Fachgebiet haben und gleichzeitig auch in der Breite das System betrachten, vernetzen und in eine aktive Interaktion mit den Kolleginnen und Kollegen treten. Alles abdecken können einzelne Personen jedoch nicht und es sind schlagkräftige interdisziplinäre Teams gefragt. Diese Teams weisen wiederum ein T-Shaped Profil aus. Sie haben ihr Fachgebiet und sind in starkem Austausch mit anderen Teams in der Organisation. Und so kann das je nach Grösse der Organisation über einige Stufen weiter gehen. Die grundlegende Idee von T-Shaped Strukturen vererbt sich dabei von Stufe zu Stufe weiter.

Voraussetzung für die Umsetzung sind ein entsprechendes persönliches Mindset (Theorie Y statt X) und eine entsprechende Führungskultur (Leadership as a service).

Was bedeutet das Acronym T-SHAPED im Überblick?

Transparency (Transparenz für alle Abläufe und Regeln)
Simple Design (Minimales Design der Lösung)
Holarchic Prinziple (Schlagkräftige Teams in einer Hierarchie der Wertschöpfung)
Autonomous & Aligned Teams (Selbstorganisierte Teams, die autonom agieren und in die gleiche Richtung ziehen)
Purpose (Zweck als der zentrale Treiber ist der Zweck der Organisation, der Teams und persönlich)
Ecosystems Thinking (Systemdenken auf allen Ebenen und bei allen Interaktionen)
Dynamic Adaptation (Lernende Organisation durch dreifaches Reflektieren: What, How, Why?)

Die Punkte im Detail

Transparency

Teams und Personen können nur Verantwortung und Initiative übernehmen, wenn auch die nötigen Informationen für Entscheidungen verfügbar sind. Transparenz in allen Gebieten und auf allen Stufen ist eine zentrale Voraussetzung. Die Führung ist wo immer möglich lateral (Leadership as a Service) und begleitet und fördert die Mitarbeitenden. Transparent sollen auch Regeln, Rollen und Aufgaben sein, um Missverständnisse, Mehrspurigkeit und Ineffizienz zu verhindern.

Die folgenden Methoden können uns in diesem Punkt unterstützen:

  • Agiles Produktmanagement (z.B. mit Scrum) macht den Fortschritt und die Hindernisse frühzeitig sichtbar
  • OKRs machen die Vision, Ziele und die Strategie auf allen Stufen transparent
  • Kanban macht die Abläufe, Zustände und kritischen Stellen (bottlenecks) sichtbar
  • Tests, die automatisiert laufen und den Zustand des Systems transparent machen
  • Verbesserung mit Toyota Kata sichtbar machen und fördern
  • Mit dem Lean Canvas reifen Ideen zu neuen Produkten und werden transparent für alle dargestellt
  • Die Arbeit mit dem Golden Circle von Simon Sinek macht den Zweck der Organisation sichtbar
  • Ein Inception Deck schafft transparenz zu Beginn eines neuen Projektes

Simple Design

Minimales Design der Lösung durch Verwendung von Design Thinking und Lean Startup. Wir leben den Grundsatz, dass wir nicht wissen, was der Kunde will. Mit gezielten Experimenten finden wir den besten Nutzen. Dadurch steigt die Produkt-Geschwindigkeit und der Markteinfluss erhöht sich. Die Kosten für die Qualität sinken und Verzögerungen werden minimiert. Auch bei der internen Organisationsentwicklung ist Einfachheit gefragt. Kleine Anpassungen als Experimente erhöhen den Erfolg und die Akzeptanz.

Die folgenden Methoden können uns in diesem Punkt unterstützen:

  • Design Thinking
  • Lean Startup mit Lean Canvas
  • Beyond Budgeting

Man muss die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht einfacher!” – Albert Einstein

Holarchic Prinziple

Der Begriff “Holarchy” entstand 1967 durch den österreichischen Schriftsteller Arthur Koestler. Es handelt sich um eine Organisationsstruktur bei der sich die Strukturen im Detail und im Ganzen wiederholen. Mathematisch würde man von einem Fraktal sprechen oder in der Biologie von der Struktur eines Farns. Es gibt dabei weder ein Oben noch ein Unten wie in klassischen (Macht-)Hierarchien. Dies kann zum Beispiel mit den Atomen, Molekülen, Organismen, Zellen, etc. Im menschlichen Körper verglichen werden. Jeder Teil hat seine Aufgabe und Bedeutung ohne Gewichtung oder Bewertung. In Organisationen bedeutet dies, dass die Teams sich selbst leiten und sich mit anderen Teams über Stellvertreter austauschen. So wird eine Netzwerk geschaffen, welches die Wertschöpfung ohne Führungsebenen sicherstellt. Die Struktur des Netzwerkes orientiert sich oft an der Domaine der Organisation. Es kann dabei durchaus eine Hierarchie entstehen, welche jedoch immer auf der Wertschöpfung basiert und nicht auf einer Machtstruktur.

Die Anforderung an die Führung ändert sich dabei und geht in Richtung Führung als Dienstleistung (leadership as a service):

  • Entscheidungen treffen, falls das Team zu keine Einstimmigkeit findet
  • Prioritäten setzen
  • Das Team in anderen Teams vertreten
  • Coaching als Unterstützung
  • Den letzten Augenblick für Entscheidungen bestimmen
  • Meetings strukturieren und planen
  • Die Qualität der Meetings sicherstellen

Initiativen und Projekte werden nicht zentral durch einen Projektleiter oder den Vorgesetzten gesteuert und kontrolliert, sondern jeder Mitarbeitende übernimmt nach den eigenen Möglichkeiten Verantwortung. Dadurch entsteht das Konzept des DRI (direct responsible individual) und es gibt jeweils eine Person die als treibende Kraft wirkt. Dadurch werden Meetings auf ein minimum reduziert und es gibt nicht die Situation, bei der nicht mehr klar ist weshalb etwas gemacht wird und wo der Nutzen liegt.

Autonomous & Aligned Teams

Selbstorganisierte Teams bilden die Grundlage der Organisation. Die Teamgrösse kann je nach Aufgabe verschieden sein, bleibt jedoch stets klein genug um effizient zu sein. Als Faustregel kann die Grösse 6 +/- 3 Personen dienen. Die Teams versuchen so wenig Abhängigkeiten wie möglich zu haben, um weiterhin eigenständig und schnell handeln zu können. Gleichzeitig ist es auch wichtig, dass sie in die gleiche Richtung ziehen. Ein Werkzeug, welches sich sehr gut eignet, um die Zielsetzung zwischen den Teams zu synchronisieren sind OKRs (Objectives and Key Results). Autonomie und Alignment stehen in keinem Widerspruch. Dies wird in folgender Grafik von Henrik Kniberg schön dargestellt.

Purpose

Der Zweck ist der zentrale Treiber und Motivator der Organisation, der Teams und auch persönlich. Team-Charter leisten dabei unter anderem einen wichtigen Beitrag, um den Zweck eines Teams zu bestimmen und innerhalb der Gruppe für alle transparent zu machen. Es lohnt sich den Zweck immer wieder anzuschauen und aktiv zu besprechen. Verstaubte Mission-Statements sind oft nicht genug und auch nicht von den Mitarbeitenden getragen. Der Zweck ist das zentrale Feuer und treibt die Organisation vorwärts. Dieses Feuer und die damit verbundene intrinsische Motivation darf nicht erlöschen.

Ecosystems Thinking

Ein Systemdenken und ganzheitliche Sicht auf die Organisation ist sehr wichtig. Probleme, Missverständnisse, Grabenkämpfe und verpuffte Energie sind vorprogrammiert, wenn sich Abteilungen wie Design, Business und Entwicklung abschotten und nicht intensiv zusammen arbeiten. Die Zusammenarbeit ist dann am zielführendsten, wenn die verschiedenen Disziplinen im gleichen Team vertreten sind.

Der Kunde, weitere Umsysteme und Stakeholder sind wichtige Teile im System. Es muss eine zentrale Priorität sein, den Kunden einzubeziehen durch häufige und frühe Lieferung von Lösungen und Produkten. Wir betrachten das gesamte System mit Hilfe der Leitsätze von “Organization Permacultre”:

  1. Ermutigen sie die Teams direkt mit dem Kunden zu interagieren und ihn zu beobachten, um ihn, seine Bedürfnisse und Probleme besser zu verstehen.
  2. Ermutigen Sie Teammitglieder Fähigkeiten und Vertrauen zu entwickeln und zu teilen, um gemeinsam zu wachsen.
  3. Geben sie allen Mitarbeitenden die Möglichkeit alle Systeme nach Bedarf zu nutzen.
  4. Verbessern sie Abläufe um Meetings zu minimieren und Synergien zu maximieren.
  5. Wenn mehrere Teams ein Bedürfnis haben, weisen Sie es einem zu und machen sie die andere zu Kunden .
  6. Definieren sie Missionen für Teams, nicht für Rollen einzelner Personen.
  7. Machen sie kurze, häufige und gut priorisierte Meetings, statt auf lange Meetings zu setzen, die durch eine fixe Agenda gesteuert werden.
  8. Beschleunigen sie das Lernen und Verbessern durch öffnen der eigenen Quellen und stellen sie die Informationen zur Verfügung.
  9. Formen sie strategische Partnerschaften, wenn Kunden auch als Lieferanten dienen.
  10. Investieren sie in häufige, kleine Experimente und werten sie diese mit vorher definierten Metriken aus.
  11. Fördern sie Lerngemeinschaften über Team- und Organisationsgrenzen hinweg.
  12. Bewerten Sie alle Probleme und Ideen als neue Marktchancen.

Dynamic Adaptation

Die Lernende Organisation entsteht durch dreifaches Reflektieren: What, How, Why?

  1. Lernen durch die Frage was wir machen (z.B. mit Hilfe von Lean Startup)
  2. Lernen durch die Frage wie wir es machen (z.B. durch Retrospektiven)
  3. Lernen durch die Frage weshalb wir es machen (z.B. mit Systems Thinking, Golden Circle – why,how,what)

Um so zu lernen, braucht es die nötige Zeit und den Raum durch Hack Days, Open Space, Slack Time oder Offsites. Coaches können unterstützen für einen Augenblick aus dem Hamsterrad auszusteigen, um zu reflektieren weshalb gewisse Dinge gemacht werden. Mit der Zeit entsteht so eine Organisation, die sich selbst weiterentwickelt und bei der die Veränderung und dynamische Anpassung zu den zentralen Werten gehört. Solche Organisationen sind der Konkurrenz durch die Flexibilität und die entsprechende Kultur eine Nasenlänge voraus, können nicht oder sehr schlecht kopiert werden und haben so einen entscheidenden Vorteil.

Quellen

[XSCALE](http://xscale.wiki/)
[SAFe](http://www.scaledagileframework.com/)
[LeSS](http://less.works/)
[DAD](http://www.disciplinedagiledelivery.com/)
[Management 3.0](https://management30.com/)
[Holacracy](http://www.holacracy.org/)
[Responsive.Org](http://www.responsive.org/)
[Encode.Org](http://www.encode.org/)
[Teal Organizations](http://www.reinventingorganizations.com/)
[Design Thinking](http://www.denkmotor.com/was-ist-design-thinking/)
[Lean Startup](http://theleanstartup.com/)
[Whole Board Thinking](http://xscale.wiki/#Whole%20Board%20Thinking)
[Systems Thinking](http://less.works/less/principles/systems_thinking.html)
[DRI](http://www.forbes.com/sites/quora/2012/10/02/how-well-does-apples-directly-responsible-individual-dri-model-work-in-practice/#327c3b41704b)
[Toyota Kata](http://www-personal.umich.edu/~mrother/Homepage.html)
[Lean Canvas](https://leanstack.com/lean-canvas/)
[Golden Circly](https://www.startwithwhy.com/)
[Inception Deck](https://agilewarrior.wordpress.com/2010/11/06/the-agile-inception-deck/)
[Sokrates Map](http://www.sokratesgroup.com/downloads/20140723-ausbildung-kurzeinfuehrung-fillin-sok.pdf)
[Agile Manifesto](http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html)
[Modern Agile](http://modernagile.org/)