Studien haben gezeigt, dass das Setzen von herausfordernden und spezifischen Zielen das Engagement der Mitarbeitenden bei der Erreichung dieser Ziele steigern kann. Google und viele andere Unternehmen verwenden häufig „Objectives and Key Results“ (OKRs), um sich ehrgeizige Ziele zu setzen und Fortschritte zu erzielen.

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OKRs wurden ursprünglich in den 80er Jahren von Intel entwickelt und Andy Grove, der damalige CTO, beschreibt das Vorgehen in seinem Buch „High Output Management“. John Doerr, ein früher Investor bei Google, hat das Verfahren von Andy Grove bei Intel gelernt und ab dem Jahr 2000 auch bei Google eingeführt. Aktuell setzt Google jährliche und quartalsweise OKRs ein und macht auch firmenweite Meetings einmal im Quartal, um die OKRs gegenseitig vorzustellen und abzugleichen.

Das OKR-Rahmenwerk zielt darauf ab, Unternehmens- und Teamziele (Objectives) sowie verbundene und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) zu definieren, um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden zusammenarbeiten und ihre Anstrengungen darauf konzentrieren, messbare Beiträge zu leisten. OKRs werden normalerweise auf Unternehmens-, Team- und persönlicher Ebene festgelegt und der gesamten Organisation transparent zur Verfügung gestellt, mit der Absicht die Anstrengungen zu bündeln. Die Ziele werden auch nicht jährlich, sondern einmal pro Quartal definiert und so aktuell gehalten.

Mit OKRs werden zwei zentrale Fragen bearbeitet:
1) Wo will ich hin gehen? Die Antwort darauf liefert das Objective.
2) Wie teile ich meine Arbeit ein und was sind messbare Meilenstein? Die Antwort liefern die Key Results.

Die Ziele sollen ehrgeizig sein und können sich durchaus etwas unangenehm anfühlen. In diesem Punkt unterscheiden sich OKRs ganz klar von anderen Zielsetzungstechniken. Auf diese Weise können OKRs es den Teams ermöglichen, sich auf die grossen Themen zu konzentrieren und mehr zu erreichen, als das Team es für möglich gehalten hat, selbst wenn sie das angegebene Ziel nicht vollständig erreichen. OKRs können Teams und Einzelpersonen helfen, ihre Komfortzonen zu verlassen, die Arbeit zu priorisieren und aus Erfolg und Misserfolg zu lernen. Die wichtigsten Ergebnisse sind messbar und sollten leicht mit einer Zahl zu bewerten sein (Google verwendet eine Skala von 0 – 1). Falls etwas nicht direkt messbar ist, können auch Stellvertreter verwendet werden (sogenannte Proxy-Werte). Falls möglich verwendet man Werte, die ein Indikator für die Zukunft sind, so dass eine Steuerung oder Korrektur noch möglich ist. OKRs sind öffentlich, so dass jeder in der Organisation sehen kann, woran andere arbeiten. Öffentliche Ziele können auch motivierend sein, da ein gewisser Gruppendruck entsteht. Der „Sweet Spot“ für eine OKR-Erreichung liegt bei 60% – 70%; wenn jemand seine Ziele konsequent erreicht, sind seine OKRs nicht ehrgeizig genug und er sollte grösser denken. Typischerweise definiert ein Team 1-4 Objectives pro Quartal mit je etwa 2-5 Key Results. Niedrige Bewertungen sollten als Input betrachtet werden, um die nächsten OKRs zu verfeinern und nicht demotivieren. OKRs sind nicht gleichbedeutend mit Mitarbeiterbewertungen und sollen auf keinen Fall mit finanziellen Anreizen verknüpft werden. Eine Verknüpfung führt zu defensiven Zielen und der zentrale Anreiz bezüglich dem Wachstum geht verloren. OKRs sind auch keine gemeinsame To-Do-Liste.

Mit OKRs wächst die ganze Organisation über sich hinaus und verbessert sich ständig und aktiv.