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Kompakte Unterstützung für Teams
OKR Canvas
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Hintergrund & Geschichte
Die drei Buchstaben OKR stehen als Abkürzung für “Objectives & Key Results” oder zu Deutsch “Ziele & Schlüsselergebnisse”. OKR ist ein Zielsetzungssystem, welches ursprünglich bei Intel entstanden ist und sich dann via Google im Silicon Valley verbreitet hat. Andy Grove, der damalige CEO von Intel, beschreibt das Vorgehen in seinem Buch „High Output Management“. John Doerr, ein früher Investor bei Google, hat das Verfahren von Andy Grove bei Intel gelernt und ab dem Jahr 2000 auch bei Google eingeführt. Larry Page, einer der Gründer von Google, wird im Buch “Measure What Matters” von John Doerr zitiert: “OKR hat uns dabei geholfen, nicht in Dimensionen von zehn Prozent, sondern in Dimensionen des Zehnfachen zu wachsen”.

OKR werden viel aktiver bewirtschaftet als klassische Zielvereinbarungen. Typischerweise dauert ein OKR-Zyklus ein Quartal und jede Woche findet ein kurzer Abgleich statt. Diese Kadenz hilft den Teams eine konkrete Perspektive zu erarbeiten, ohne dabei zu schnell zwischen den Zielen zu wechseln. OKR sind ein agiles Rahmenwerk und die Balance zwischen Flexibilität und Stabilität ist deshalb sehr zentral und wichtig. Der wohl wichtigste Unterschied zu (oft persönlichen) Jahreszielen ist die Ausrichtung aller Teams auf ein gemeinsames Ziel der Firma. Zusätzlich werden durch eine radikale Transparenz bei den Zielen Missverständnisse reduziert oder gänzlich vermieden.
Übersicht

Die OKR werden typischerweise für ein Quartal (3 Monate) oder für ein Trimester (4 Monate) gesetzt. Kürzere Zyklen vermindern den Fokus und längere Zyklen sind in der heutigen Zeit zu schnell nicht mehr aktuell. Der grösste Nutzen durch die Verwendung des Canvas entsteht für uns bei der Erstellung der OKR. Dies ist jeweils kurz vor Ende des Zyklus. In dieser Phase ist es nötig eine gute Übersicht auf kompaktem Raum zu haben. Der Canvas hilft den OKR Champions bei der Begleitung der Teams und sie hilft den Teams bei der Erarbeitung der kommenden OKR. Die aktuelle Version des Canvas ist rechts abgebildet.


Es gibt vier zentrale Themen auf dem Canvas:

1) Vertikale Ausrichtung auf die Organisation: Teile 1-5

2) Eigene OKR: Teil 6

3) Horizontale Ausrichtung auf andere Teams: Teile 7-8

4) Festhalten der Erkenntnisse: Teil 9


Inspiration lieferte auch der Lean Canvas, um alles auf einer Seite übersichtlich zu gestalten.

Zentral bei OKR
Die Beschreibung von OKR lehnt sich an eine einfache Formel von John Doerr an:

Ich will das Ziel erreichen, gemessen an diesen Schlüsselergebnissen



Wenn ich das Ziel nicht messbar gestalten kann, habe ich lediglich einen Wunsch formuliert. Erst die definierten Ergebnisse machen das Ziel verständlich und fassbar.
Die beiden Komponenten der OKR lassen sich dabei wie folgt charakterisieren:
Ziele - Objectives
Einprägsame, qualitative Beschreibungen davon, was erreicht werden soll. Die Ziele sollten kurz, inspirierend und ansprechend sein. Ein Ziel sollte das Team motivieren und herausfordern.
Schlüsselergebnisse - Key Results
Eine Reihe von Kennzahlen, die die Fortschritte auf dem Weg zum Ziel messen. Jedes Ziel sollte 2 bis 5 Schlüsselergebnisse haben. Bei zu vielen Kennzahlen geht die Übersicht verloren und der Fokus leidet.
Die zentralen Punkte bei OKR sind:
Kürzerer Zeithorizont 
Agile Ziele mit einem kürzeren Zeithorizont erlauben die Reaktion auf äussere Einflüsse. Es besteht die Möglichkeit Anpassungen nach jedem Zyklus vorzunehmen.
Transparenz
Der Hauptzweck von OKR ist es, eine Ausrichtung in der Organisation zu schaffen. Zu diesem Zweck sind OKR auf allen Unternehmens-stufen öffentlich zugänglich.
Rhythmus

OKR arbeiten mit verschiedenen Rhythmen entsprechend den Anforderungen:

  • Jährliche Ausrichtung auf grosse strategische Vorhaben
  • Quartalsweise Ausrichtung auf die taktische Umsetzung
  • Wöchentliche Überprüfung des aktuellen Standes
Motivation
Die Festlegung der OKR ist eine Mischung aus Bottom-up und Top-down. Die Teams haben sehr viel Selbstbestimmung und dadurch eine grössere Motivation, daran zu arbeiten.
Ambition
Die Ziele werden so ambitiös gesetzt, dass sie aus einem aus der Komfortzone tragen ohne zu überfordern. So kann ein gemeinsames Wachstum entstehen.
Kein Bonus
Es findet keinerlei Verbindung zu finanziellen Anreizen statt. Nur so kann eine nachhaltige Grundlage für Wachstum entstehen.
Retro Canvas
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Hintergrund & Geschichte
Retrospektiven (oder kurz Retros) sind ein wichtiger Teil bei der Entwicklung von Teams. Es geht in diesen Meetings nicht darum WAS gearbeitet wird, sondern WIE und WESHALB. Es ist bei der täglichen Arbeit nicht immer einfach diesen mentalen Wechsel für 1-2 Stunden zu machen. Eine sehr gute Unterstützung ist ein Ortswechsel weg von den Arbeitstischen oder den üblichen Meeting-Räumen, um den Fokus auf die kontinuierliche Verbesserung zu setzen. So ein Wechsel wurde bisher auch von allen Teams, die ich begleitet habe, begrüsst. Allerdings stellte es mich als Moderator und Coach vor einige logistische Probleme, wie folgende Geschichte zeigt. So entstand die Idee des Retrospektiven Canvas.

Ich begleitete vor ein paar Jahren ein Scrum-Team bei einem Kunden und wir hatten nach Ende des Sprints die regelmässige Retrospektive. Als verantwortungsvoller ScrumMaster hatte ich eine abwechslungsreiche Retro zusammengestellt und fünf schöne Flip-Charts vorbereitet. Soweit war alles bereit, der Raum reserviert und 15 Minuten vor dem Start machte ich mich mit meinen Flip-Charts auf den Weg zum Raum. Ich kam jedoch nicht sehr weit. Das Team stoppte mich noch im Team-Büro mit dem Hinweis, dass das Wetter an diesem Sommertag so schön sei, dass wir doch besser nach draussen gehen sollten. Da ich immer offen für neues bin, holte ich mir kurz die Bestätigung vom Team ein, dass wir auch draussen intensiv und konzentriert an der Verbesserung arbeiten werden und ich war mit dabei. Natürlich nahm ich die Flips und etwas Klebband mit und dachte mir, dass wir das schon irgendwie auch ohne Wände, Flip-Chart Ständer, Tische und Stühle hinkriegen würden. Es hat soweit im nahe gelegenen Park alles geklappt bis zu dem Zeitpunkt als eine kleine Brise aufkam, die von Zeit zu Zeit auch etwas stärker wurde. Der langen Rede kurzer Sinn: ich konnte meine Flips entsorgen und wir hatten die Retro als reines Gespräch weitergeführt.
Übersicht
Dieses Erlebnis aus der Einleitung hat mich dazu motiviert eine kompakte Form zu entwickeln, um eine Retro im Wald, Restaurant oder auf einer Wiese durchzuführen. Ich habe das Format immer wieder getestet, angepasst und weiterentwickelt. Die aktuelle Version ist rechts abgebildet.
Ich nehme dieses Blatt als A4 Ausdruck jeweils mit, um mir Notizen zum Ablauf zu machen und die Retrospektive zu planen. Gleichzeitig übertrage ich das Format auf ein Flip-Chart, welches ich dann auf den Tisch oder Boden legen kann. So sind alle Teile jederzeit für das Team sichtbar und es ergibt sich eine gute Übersicht, was alles zu bearbeiten ist.

Als Basis habe ich die klassischen fünf Stufen einer Retrospektive genommen und etwas feiner aufgegliedert:
1) Set the stage: Teile 1-3
2) Gather data: Teil 4
3) Generate insights: Teile 5-6
4) Decide what to do: Teile 7-8
5) Close the retrospective: Teil 9

Des Weiteren kam die Idee des Lean Canvas zur Umsetzung, um alles auf einer Seite übersichtlich zu gestalten.

Gebiete auf dem Canvas
Um den Canvas herum sind die einzelnen Gebiete beschrieben. Zuoberst gleich unter dem Titel ist links die öffentliche Spalte deklariert und rechts das grössere private Gebiet. Bei den Retrospektiven gilt es die “Vegas-Regel” zu beachten. Was in Vegas passiert, bleibt in Vegas und das gilt auch für Retrospektiven. Das Team benötigt einen sicheren Raum, um sich direkt zu unterhalten und damit sämtliche wichtigen Punkte auch offen zur Sprache kommen. Günstiger Nebeneffekt nach der Retrospektive ist die Möglichkeit das Flip-Chart (entweder beschrieben oder mit Post-its beklebt) zu falten, so dass nur noch der öffentliche Teil sichtbar ist. Das Resultat kann im Team-Raum aufgehängt werden und kein privater Teil ist sichtbar. Die Nacharbeit und Dokumentation reduziert sich so nach der Retro auf ein Minimum. Die nötigen Faltstellen sind mit gepunkteten Linien markiert.
Auf der linken Seite befindet sich die Zeitachse. Wie der Name “Retrospektive” andeutet, geht die Zeitachse oft in die Vergangenheit und es wird Geschehenes analysiert und für die Zukunft diskutiert. Beim lösungsorientierten Ansatz nach De Shazer wird strikt von der Gegenwart in die Zukunft gearbeitet und die Vergangenheit weitgehend ignoriert. Bei den Retrospektiven wird immer öfter lösungsorientiert gearbeitet, um das Team auf die Zukunft und auf Lösungen auszurichten, anstatt im Detail sämtliche Probleme der Vergangenheit zu diskutieren. Man spricht in diesem Fall entweder von “lösungsorientierten Retrospektiven” oder von “Prospektiven”. Die Zeitachse ist als grobe Orientierung gedacht und geht je nach Strategie von der Vergangenheit in die Zukunft oder von der Gegenwart in die Zukunft.
Im unteren Bereich ist der Arbeitsmodus aufgeführt. Auf der rechten Seite ist der Rahmen. Wie schon beschrieben unterscheidet sich die Retrospektive von der normalen Tätigkeit. Es ist deshalb wichtig explizit den speziellen mentalen “Raum” zu betreten und auch wieder zu verlassen, sonst kann es passieren, dass die reguläre Arbeit einfach weitergeführt wird. Im mittleren Bereich ist mit dem Brainstorming der kreative Teil des Meetings. Hier kommen alle möglichen und unmöglichen Aktivitäten zum Einsatz, um Paradigmenwechsel zu ermöglichen und neue Ansätze zu erarbeiten. Auf der linken Seite wird es mit dem Extrakt konkret, damit die Phantasie nach dem mittleren Teil wieder gebündelt und fassbar werden kann. Der letzte Teil ist oft der schwierigste und sehr wichtig. Wenn nicht konkrete Schritte und Experimente erarbeitet werden, dann kann das zu Frustration führen.
Retro im Detail
Raum betreten
Eine kurze Runde ohne Kommentare, um alle Beteiligten auf die Retro einzustimmen. Eine mögliche Aktivität ist “Positive & True”, bei der jede Person etwas Positives aus der vergangenen Iteration erzählt.
Review letzte Retro
Es kann passieren, dass in einer Retrospektive etwas beschlossen wird, dann jedoch im Tagesgeschäft untergeht. In diesem zweiten Bereich werden die letzten Punkte nochmals kurz angeschaut und besprochen, was davon gemacht wurde.
Themen einbringen
Manchmal macht es Sinn vollständig offen in eine Retro zu gehen und die Themen erst im Meeting zu sammeln. Teilweise können auch gezielt Punkte eingebracht werden, die dem Team während der Iteration aufgefallen sind. Diese Punkte können hier deponiert und sichtbar gemacht werden.
Storming eröffnen
Der erste Teil der Kreativ-Phase öffnet das Storming. Hier findet eine Auslegeordnung statt, die typischerweise schriftlich erfolgt mit Hilfe von Post-its, damit auch die ruhigeren unter den Beteiligten zum Zuge kommen und gehört werden. Hier bieten sich Aktivitäten wie “Mad, Sad, Glad” oder “Learning Matrix” an.
Storming vertiefen und erkunden
Der mittlere Teil der Kreativ-Phase bildet den Höhepunkt des Stormings und je wilder die Ideen, desto besser. Es soll noch keine Wertung stattfinden, was überhaupt möglich ist. Hier bieten sich “Lean Coffee”, “Brainstorming”, “Brainwriting” oder “Worst we could do” an.
Storming abschliessen
Im letzten Teil der Kreativ-Phase gilt es zu filtern und konkrete Punkte zu extrahieren. Dieser Teil ist oft nicht einfach, wenn es beim Storming aktiv und emotional zu und her geht. Es ist aber wichtig die Retro nicht aus Zeitgründen zu früh abzubrechen. Das Zeitmanagement ist ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor. Eine Aktivität die ich sehr gerne mag, ist der “Starfish” oder ein einfaches Wählen mit Punkten ist auch schnell gemacht. Dabei kommt jede Person 3-5 Punkte (je nach Anzahl der Optionen) und kann die vergeben.
Metriken definieren
Klar definierte Aktionen sind schon sehr gut. Noch besser ist es, wenn sich das Team im Vorfeld überlegt, wie es den Erfolg einer Aktion messen kann. Die Metriken helfen die Aktionen zu verfeinern und sie beschreiben im Vorfeld das anvisierte Ziel. Nach der Iteration können die Punkte sehr einfach bewertet werden und es entstehen keine Diskussionen, was nun eigentlich damit erreicht werden wollte.
Aktionen bestimmen
Hier geht es darum die Aktionen nochmals genau aufzuschreiben, damit sie für alle Beteiligten ersichtlich sind und es keine Missverständnisse gibt. Dieser Teil ist anschliessend auch öffentlich für alle zugänglich.
Raum verlassen
Eine kurze Runde, um die Retrospektive abzuschliessen. Wie beim Start gibt es hier auch keine Diskussionen mehr. Eine gute Möglichkeit ist AHA”.
Fazit
Der Retrospektiven Canvas bietet eine Möglichkeit Retrospektiven zu strukturieren, zu gestalten und portabel an verschiedene Ort mitzunehmen. Alle wichtigen Punkte sind übersichtlich auf einer Seite dargestellt, es geht nichts vergessen und die Zeit bleibt während dem Meeting unter Kontrolle. Der abwechslungsreichen Gestaltung von Retrospektiven ist keine Grenze gesetzt. Der Canvas liefert die generelle Struktur und den Prozess-Rahmen (was ja “Canvas” übersetzt heisst). Sämtliche einzelne Teile können individuell und vielseitig gestaltet werden.

Viel Erfolg und Spass!