Täglich grüsst die Reorg: OKR als alternativer Weg für die Entwicklung der Organisation

Mittlerweile gilt vor allem bei grösseren Unternehmen: "NACH der Reorg ist VOR der Reorg".

Reorganisationen werden angewendet, wenn Unternehmen mit Schwierigkeiten konfrontiert sind, oder wenn Unternehmen nach der Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen und Wettbewerbsfähigkeiten suchen. In der Regel beauftragen Topmanager grosse Beratungsfirmen, Potenzial für Optimierungen - vor allem Kostensenkungen - in der Unternehmung zu finden. Nicht selten haben solche Optimierungen wenig Erfolg, dafür aber vor allem grosse Nebenwirkungen.

Da ist oftmals der einfachste Weg (zumindest für die grossen Beratungsfirmen), eine Reorg am Reissbrett im heimeligen Elfenbeinturm zu planen. Auf wohltemperierten Powerpoint-Slides werden diese dann den Mitarbeitenden kommuniziert und umgesetzt.

Die Umsetzung der Reorg ist in Powerpoint schnell gemacht - bei dem tatsächlichen Ausrollen bei und mit den Mitarbeitenden sieht es da ganz anders aus.

Da die Menschen in der Organisation vor vollendete Tatsachen gestellt werden, sind Unsicherheit, Leerläufe und Chaos in der gesamten Unternehmung die Folge. Unternehmen bestehen aus Menschen. Genau darin liegt die grosse Herausforderung bei einer Reorganisation. Verändert sich das gewohnte Arbeitsumfeld von jetzt auf gleich, kann das Mitarbeitende extrem verunsichern - vor allem wenn Sinn, Zweck und Vorteile der Veränderung nicht klar und erlebbar sind.

Genau hier setzen OKRs an: Objectives und Key Results und die Veränderung von Organisationen sind eine Symbiose, sie unterstützen sich gegenseitig bei der Entwicklung.

Zunächst einmal die Definition von OKRs: OKR steht für Objectives (O) und Key Results (KR). Objective and Key Results sind das Bindeglied zwischen der strategischen Ausrichtung der Unternehmung und dem täglichen Arbeiten im Team. Das Team ist in der Lage mit den OKRs, ihre Arbeit in Einklang mit der Mission und Vision des Unternehmens zu verfolgen, zu überprüfen und auszurichten. Darüber hinaus schaffen OKRs die Möglichkeit, Transparenz, Interaktion und Veränderungen im Team und in der gesamten Unternehmung zu schaffen, um gemeinsam in die richtige Richtung zu gehen.

Der Einsatz von Objective und Key Results hilft also Unternehmen, Mitarbeitende mit dem Leitbild und den Unternehmenszielen zu verbinden. Dabei werden abteilungsübergreifende Silos beseitigt und die wichtigsten Themen im Unternehmen identifiziert und darauf fokussiert.

Zu den wichtigsten Grundelementen von OKRs gehören Transparenz, Fokus und Verantwortung. Diese drei Teile sind dabei auch die treibende Kraft der "organischen" Entwicklung der Organisation.

Alle Objectives und alle Key Results sind für alle in der Unternehmung zugänglich. Dieser Umstand, dass die OKRs auf allen Ebenen und in allen Teams sichtbar sind, bringt zum einen viel Transparenz und Klarheit. Dies führt zu klareren Prioritäten in den Teams sowie deren Beitrag zur Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens. Zum anderen führt die Transparenz und die geteilten Informationen zu einem hohen Mass an Vertrauen, da alle den gleichen (Informations-)Stand haben. Für die Teams ist es enorm wichtig, Zugang zu Informationen zu haben, was in verschiedenen Teilen der Organisation vor sich geht. OKRs helfen bei der offenen Kommunikation über das, was im Unternehmen vor sich geht.

Jedes Team fokussiert auf 1-3 Objectives. Dieser Fokus führt dazu, dass die Wahrscheinlichkeit der Erreichung viel grösser ist, wenn Teams eine kleine Anzahl klarer Ziele und umsetzbare Wege verfolgt. Die Objectives und Key Results helfen, die Gesamtstrategie des Unternehmens in wenige, und wichtige sowie ehrgeizige, und umsetzbare Ergebnisse zu giessen. Es zwingt Teams, nicht nur darüber nachzudenken, wie viel und was sie erreichen wollen, sondern vor allem die erforderlichen Ergebnisse zu definieren, um dorthin zu gelangen. Dabei reflektieren die Teams bereits bei der Erstellung, ob sie das Objective alleine erreichen können oder ob ihnen noch weitere Teammitglieder oder sogar andere Teams dabei helfen können. Das ist der Moment bei dem die sogenannten Shared-OKRs zum Einsatz kommen. Die Teams, die das gleiche OKR verfolgen, kombinieren dafür ihre Kräfte. Somit organisieren sich die Teams selbst und zwar so, dass es den grössten Impact auf das Objective hat.

Die Teams übernehmen also Verantwortung für die Erreichung der Objectives und sie übernehmen selbst den Lead, die richtigen "Kräfte" dafür zu bündeln und sich selbst zu organisieren. Die Teammitglieder fühlen sich von der Mission angetrieben, ihre OKRs zu erreichen, nicht von Managern. Wenn sich Menschen für ein Ziel engagieren, ist es für die Teammitglieder viel einfacher, sich gegenseitig für die Erreichung ihrer jeweiligen Ziele verantwortlich zu machen.

In Unternehmen, die OKRs gut nutzen, diskutieren die Teammitglieder über den Fortschritt ihrer OKRs. Anstelle von Politik, Ausreden und Polemik über unerwünschte oder unklare Ziele verlagert sich der Fokus auf die gegenseitige Unterstützung. Die Verwendung von OKRs begleitet den Aufbau einer effektiven Organisation und kann eine starke Dynamik auslösen, die das Unternehmen deutlich vorwärts bringt. Sicherlich kann die Methodik allein keine Berge versetzen, allerdings schafft das OKR-Konzept einen Rahmen, damit die Lücke zwischen Managern, Führungskräften und Teammitglieder durch transparente Entscheidungen und Lösungen geschlossen wird und gemeinsam die Unternehmung weiterentwickelt wird. Eine klassische Reorganisation kann somit nie diese gemeinsame Power in einer Unternehmung auslösen, wie OKRs dies tun.

Bild aus dem Film "Und täglich grüsst das Murmeltier".

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Sinn und Unsinn von OKRs – Ein Blick hinter die Kulissen

von Constantin Hilt • 26 Feb., 2024

In einer Welt, die sich ständig wandelt und in der Unternehmen nach Wegen suchen, agil und zielorientiert zu navigieren, rücken Objectives and Key Results (OKRs) immer stärker in den Fokus. Doch was macht den Einsatz von OKRs heute so relevant für Unternehmen jeder Größe? Sind OKRs das magische Werkzeug für Unternehmenserfolg, oder gibt es auch Fallstricke? Diese Fragen standen im Zentrum unseres letzten Meetups, Yan Wagner und ich gemeinsam als Ambassadore des OKR Circle in Bern gestaltet haben. Unser Interesse an OKRs speist sich nicht nur aus der Modeerscheinung, die sie darstellen mögen. Vielmehr geht es um die tiefere Bedeutung und den Nutzen, den sie Unternehmen bringen können. Von kleinen Start-ups bis zu globalen Konzernen – OKRs bieten eine Struktur, die hilft, Unternehmensziele klar zu definieren, Teams zu alignen und letztlich die Schlagkraft eines jeden Einzelnen zu erhöhen. Aber warum jetzt? In einer Diskussionsrunde haben wir uns dieser Frage gewidmet und dabei auch kritisch hinterfragt, wo der Einsatz von OKRs sinnvoll ist und wo vielleicht nicht: OKRs – Mehr als nur eine Methodik OKRs sind weit mehr als nur eine Methode zur Zielerreichung. Sie sind ein Instrument zur Kulturveränderung, das Teams ermächtigt, ambitionierte Ziele zu setzen und zu verfolgen. Unser Meetup hat deutlich gemacht, dass OKRs nicht das Allheilmittel für jedes Unternehmensproblem sind. Vielmehr sind sie ein Werkzeug, das, richtig eingesetzt, Unternehmen dabei unterstützen kann, ihre Vision und Strategie konsequent zu verfolgen. Doch der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht allein in der Methode, sondern vor allem in der Art und Weise, wie sie implementiert und gelebt wird. Die Herausforderungen bei der Implementierung von OKRs Während unseres Meetups haben wir offen über die Herausforderungen gesprochen, die bei der Einführung von OKRs auftreten können. Von der Notwendigkeit, das "Warum" hinter den OKRs zu verstehen, über die Schwierigkeiten bei der Festlegung realistischer Ziele bis hin zur Bedeutung von Transparenz und Kommunikation – die Implementierung von OKRs erfordert Geduld, Anpassungsfähigkeit und ein klares Commitment aller Beteiligten. Erste Schritte zur Einführung von OKRs Ein wesentlicher Teil unserer Diskussion drehte sich um praktische Tipps für die Einführung von OKRs. Ein zentrales Element ist dabei die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses für die Ziele und die Bereitschaft, als Team zu lernen und zu wachsen. OKRs sollten nicht als starres System verstanden werden, sondern als dynamisches Werkzeug, das es Teams ermöglicht, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und ihre Arbeitsweise zu optimieren. Im Bild mit dem Fragezeichen sind auch noch weitere Blocker aufgeführt, die vor allem bei der Einführung von OKRs entstehen können. Fazit: Ein Weg, nicht das Ziel Unser Meetup hat gezeigt, dass OKRs ein kraftvolles Instrument sein können, um Unternehmen zielgerichteter und agiler zu machen. Gleichzeitig wurde deutlich, dass der Weg dorthin kein Selbstläufer ist. Es bedarf einer sorgfältigen Planung, der Bereitschaft zu lernen und der Fähigkeit, die Methode an die eigenen Bedürfnisse anzupassen. Letztendlich sind OKRs ein Mittel zum Zweck – der Schlüssel zum Erfolg liegt in den Menschen, die sie anwenden, und in der Kultur, die sie damit gestalten. Das Meetup war eine wertvolle Gelegenheit, sich auszutauschen, zu lernen und gemeinsam zu reflektieren. Es hat einmal mehr gezeigt, dass der Austausch in der Community unerlässlich ist, um gemeinsam zu wachsen und die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu meistern. Wir freuen uns auf das nächste Treffen und darauf, unsere Reise mit OKRs gemeinsam fortzusetzen. Hier findest du mehr Infos zu den Meetup des OKR Circle: https://www.okrcircle.org/meetups

Was sind OKR?

von Urs Baumgartner • 26 Feb., 2024

Die drei Buchstaben OKR stehen als Abkürzung für “Objectives & Key Results” oder zu Deutsch “Ziele & Schlüsselergebnisse”. OKR ist ein Zielsetzungssystem, welches ursprünglich bei Intel entstanden ist und sich dann via Google im Silicon Valley verbreitet hat. Andy Grove, der damalige CTO von Intel, beschreibt das Vorgehen in seinem Buch „High Output Management“. John Doerr, ein früher Investor bei Google, hat das Verfahren von Andy Grove bei Intel gelernt und ab dem Jahr 2000 auch bei Google eingeführt. Larry Page, einer der Gründer von Google, wird im Buch “Measure What Matters” von John Doerr zitiert: “OKR hat uns dabei geholfen, nicht in Dimensionen von zehn Prozent, sondern in Dimensionen des Zehnfachen zu wachsen”. OKR verbreiten sich immer mehr auch bei uns und kleinere wie grössere Unternehmen führen das Zielsetzungssystem ein. Die Organisationen haben erkannt, dass eine klassische jährliche Vereinbarung mit den damit verbundenen Mitarbeitergesprächen in der heutigen Zeit nicht mehr zielführend ist. Führungskräfte und Mitarbeitende lassen sich damit nicht mehr motivieren und es wird oft als Aufwand mit keiner oder wenig Wirkung betrachtet. Was ist nun der grosse Unterschied zu der klassischen Vorgehensweise? OKR werden viel aktiver bewirtschaftet, beobachtet und überarbeitet. Typischerweise dauert ein OKR-Zyklus ein Quartal. Diese Kadenz hilft den Teams eine konkrete Perspektive zu erarbeiten, ohne dabei zu schnell zwischen den Zielen zu wechseln. OKR sind ein agiles Rahmenwerk und die Balance zwischen Flexibilität und Stabilität ist deshalb sehr zentral und wichtig. Der wohl wichtigste Unterschied zu (oft persönlichen) Jahreszielen ist die Ausrichtung aller Teams auf ein gemeinsames Ziel der Firma. Zusätzlich werden durch eine radikale Transparenz bei den Zielen Missverständnisse reduziert oder gänzlich vermieden. Die Beschreibung der OKR lehnt sich an eine einfache Formel von John Doerr an: Ich will (ein Ziel) erreichen, gemessen an (diesen Schlüsselergebnissen). Wenn ich das Ziel nicht messbar gestalten kann, habe ich lediglich einen Wunsch formuliert. Erst die definierten Ergebnisse machen das Ziel verständlich und fassbar. Die beiden Komponenten der OKR lassen sich dabei wie folgt charakterisieren: Ziele sind einprägsame qualitative Beschreibungen was erreicht werden soll. Die Ziele sollten kurz, inspirierend und ansprechend sein. Ein Ziel sollte das Team motivieren und herausfordern. Schlüsselergebnisse sind eine Reihe von Kennzahlen, die die Fortschritte auf dem Weg zum Ziel messen. Jedes Ziel sollte einen Satz von 2 bis 5 Schlüsselergebnissen haben. Bei zu vielen Kennzahlen geht die Übersicht verloren und der Fokus leidet. Hier dazu ein ganz einfaches Beispiel aus dem Büroalltag: Ziel: Unser Kaffeeraum bietet maximale Erholung in den Pausen. Schlüsselergebnisse: Der Kühlschrank enthält wöchentlich statt 20 abgelaufener Produkte nur noch 1 Einziges. Es befinden sich 0 Mal ungewaschene Tassen neben der Spülmaschine. Aktuell sind es 15 Mal pro Woche. Die Aufgaben verteilen sich von heute 2 Leute auf neu 13 Leute. Dieses Beispiel zeigt auch gleich, dass es nicht ganz einfach ist, die Schlüsselergebnisse zu messen. In diesem Fall braucht es nicht gleich eine automatisch Überwachung des Pausenraumes, sondern eine einfache Strichliste könnte auch gute Dienste leisten. Bei der Bestimmung der Ergebnisse ist das ganze Team gefordert einen kreativen Beitrag zu leisten. Typischerweise wird einmal pro Woche bei den OKR der Fortschritt gemessen und im Team diskutiert. Aus diesem Grund ist auch in der Auflistung der Schlüsselergebnisse gleich die zeitliche Dimension der Arbeitswoche aufgeführt. Zusammengefasst sind die zentralen Punkte bei OKR: Kürzerer Zeithorizont: Agile Ziele mit einem kürzeren Zeithorizont erlauben die Reaktion auf äussere Einflüsse. Es besteht die Möglichkeit Anpassungen nach jedem Zyklus vorzunehmen. Einfachheit: OKR sind sehr einfach in der Struktur. Unternehmen investieren ihre Ressourcen so in die Erreichung ihrer Ziele und nicht in deren Festlegung. Transparenz: Der Hauptzweck von OKR ist es, eine Ausrichtung in der Organisation zu schaffen. Zu diesem Zweck sind OKR auf allen Unternehmensstufen öffentlich zugänglich. Rhythmus: OKR arbeiten mit verschiedenen Rhythmen entsprechend den Anforderungen: Jährliche Ausrichtung auf grosse strategische Vorhaben Quartalsweise Ausrichtung auf die taktische Umsetzung Wöchentliche Überprüfung des aktuellen Standes Motivation: Die Festlegung der OKR ist eine Mischung aus Bottom-up und Top-down. Die Teams haben sehr viel selbstbestimmung und dadurch eine grössere Motivation daran zu arbeiten. Ambition: Die Ziele werden so ambitiös gesetzt, dass sie aus einem aus der Komfortzone tragen ohne zu überfordern. So kann ein gemeinsames Wachstum entstehen. Kein Bonus: Es findet keinerlei Verbindung zu finanziellen Anreizen statt. Nur so kann eine nachhaltige Grundlage für Wachstum entstehen. Mit der Einführung von OKR beginnt eine Reise zu einer Organisation, die sich ständig weiterentwickelt und lernt. Es gibt dabei nicht die eine richtige Vorgehensweise oder richtige Lösung. Reflexion und Anpassung der Vorgehensweise schafft eine individuelle Ausprägung des eigenen OKR Rahmenwerkes.